Työhyvinvoinnin johtaminen
Asemasta riippumatta, jokaisen tehtävä on auttaa toistensa työtä

Työhyvinvointi rakentuu inhimillisille perustarpeille


Työhyvinvointia arvioidaan seuraavista näkökulmista:

1. Terveys ja työkyky

2. Riittävä osaaminen ja kehittymisen mahdollisuudet

3. Työn järkevä mitoitus ja sen kestävä organisointi

4. Johtamisen selkeys ja tiedonkulun tehokkuus

5. Työyhteisön sosiaalisen ilmapiirin vahvuus eli työtoveruus- ja johtamissuhteiden toimivuus. 

Ilmapiiri ei lopulta ole mikään taikavoiman lailla "seiniltä valuva kulttuuri" vaan se merkitsee käytännön arjessa niitä työyhteisötaitoja ja -tapoja, joilla ihmiset toimivat keskenään.

Työhyvinvoinnin jaettu johtaminen

Työhyvinvoinnin johtaminen on pitkälle "ihmisyyden johtamista". Työhyvinvoinnin johtamisessa onkin tärkeätä erottaa toisistaan ihmisten halut ja tarpeet. Ilman muuta me haluamme virkistystä ja viihteellisen hauskoja hetkiä myös työelämään, mutta ennen kaikkea me tarvitsemme sujuvan työn arjen. Et voi "loihtia" työhyvinvointia tai tuottaa sitä saarekkeisilla erillistilanteilla: sitä on pidettävä yllä.

Työhyvinvoinnin johtamisessa ei näin ollen voida ohittaa myöskään "jaetun johtajuuden" ulottuvuutta, sillä jokapäiväisen työn kohtaamisissa, vuorovaikutuksessa ja teoissa me kaikki teemme myös yhteiseen hyvinvointiimme vaikuttavia ratkaisuja. Niin sanotun hyvän huomenen tasolla me kaikki johdamme tilanteiden kulkua omalla vuorovaikutuksellamme. Hyvän huomenen tasolla johtaminen syntyy myönteisistä asenteista asiakkaita, itseä, työyhteisöä ja organisaatiota kohtaan.

Keskeneräisyyden ja epätäydellisyyden hyväksymisen ei tarvitse johtaa muuttumattomien epäkohtien passiiviseen sietämiseen vaan niiden aktiiviseen ratkaisemiseen. Työyhteisön johtajan onkin keskityttävä ratkaisujen edistämiseen ja niiden toteuttamiseen. Ratkaisun lähtökohta on aina ongelman tunnistamisessa ja sen vuoksi johtaja tarvitseekin ennen muuta silmiään ja korviaan sekä toimeen tarttuvia raajojaan. Johtaminen on suurelta osin palvelutehtävä, ei pelkkä status tai siitä itsestään "johtuva johtajuus".

Silppua ja vauhtia

Työelämän ajankohtaiset haasteet nimetään usein "silpuksi". Silpulle ominaista on eri tehtävien pirstaloituminen ja sen myötä työn tavoitteiden hämärtyminen. Tähän voi olla monia eri syitä, jotka vaihtelevat organisaatioittain ja myös eri tiimien välillä, mutta yhteistä epämääräisesti hahmotettavalle työlle on sen turhauttava uuvuttavuus.

Silpun kokonaisuus kehittyy yleensä ajan mittaan. Työelämän nopea digitalisoituminen on aiheuttanut monessa työyhteisössä eräänlaisen vauhdissa sokeutumisen tilan, jossa järjestelmien ja sovellusten käyttötaidot ovat olleet keskeisiä työn kehittämiskohteita. Digivimpainten käyttöönotossa on silti harvemmin taidollisia ongelmia kuin teknisiä. Välineet, joiden piti tehostaa (helpottaa ja nopeuttaa) työskentelyä, saattavat usein viedä aikaa ja energiaa jopa enemmän.

Digi- ja tuottavuusloikan yhteydessä tulisikin usein tarkastella kokonaisvaltaisemmin digielämäntavan muutostarpeita. Miten johdamme omaa työtämme siten, että ajanhallinta, keskittyminen, tehtävien organisointi jne. pysyvät yhä hallinnassamme emmekä ohjaudu vain ulkoisesti koneet käskijöinämme?

Viestintäteknologian kehittyessä monet ovat huomanneet digielämäntavan nopeutumisen. Reagoinnin ja viestinnän tulisi olla yhä nopeampaa ja toisaalta rajattomampaa. Työ- ja vapaa-ajan väliset rajat ovat usein hämärtyneet juuri kommunikaation paineista johtuen ja samalla jopa organisaation sisäinen viestintä on saattanut pirstaloitua useisiin eri alustoihin sosiaalisen median ryhmistä intraan ja kaikkeen siltä väliltä. Työhyvinvoinnin johtaminen on esimiestasolla tässä kohdin selkiyttämistä ja tehostavaa rajaamista.

Auta esimiestä mäessä

Monet johtajat seuraavat uskollisesti "johtaminen on viestintää" -nyrkkisääntöjä verkossa mutta samalla he ovat unohtaneet varsinaisen "kustannuspaikkansa" merkitsevän yhä kaikkein tärkeimpien johtamistekojen kenttää. Tästä ei voi syyttää vain johtajia itsejään vaan ilmiö on nähtävä laajemmin. Viestinnälliset paineet ovat kohdistuneet erittäin voimakkaasti juuri johtajiin eikä heidän keskittymisensä ole sen haavoittumattomampaa kuin muidenkaan. Siksi hekin tarvitsevat jatkuvasti palautetta, jotta voivat priorisoida ja organisoida omaa työtään mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti.

Yhtenä työyhteisötaitona mainitsen usein johtajan auttamisen, mikä konkretisoituukin aktiivisena palautteena ja puheeksi ottamisen rakentavana rohkeutena. Auttamisesta puhun laajemminkin paitsi taitona myös kaikkein keskeisimpänä työyhteisöasenteena, sillä juuri keskinäisen auttamisen henki selittää menestyvien organisaatioiden kehittyneisyyttä pikkufirmoista sivilisaatioihin. Kuvaavan esimerkin tästä löydämme oman maamme historiasta ja etenkin sen sodanjälkeisestä ajasta.

Auttamisen kulttuuria luodaan yksinkertaisesti avun tarpeen esille tuomisessa ja siksi palautteen pyytämisen taito on esimiestyössäkin tärkeää.

Kehittämistehtävä työyhteisölle

Tämän arviointi- ja kehittämistehtävän avulla työyhteisö tarkastelee toimintojensa tuottavuutta eli työtehtävien mielekkyyttä. Tarkoituksena on jäsentää eri toimintojen hyödyllisyyttä ja erottaa ensisijaisia kehittämistarpeita omaavat toiminnot. 

Mallia on sovellettava oman työn mukaan, minkä vuoksi tehtävään on tärkeätä tehdä tarpeelliset muutokset, jotta se palvelee juuri teitä kaikkein parhaiten. 

Fasilitoidun kehittämistehtävän ohjaamisessa on tärkeätä edetä vaiheittain. Anna ryhmälle aina riittävästi aikaa ja selkeät ohjeet vain vaihekohtaisesti: älä kerro, mitä tapahtuu käsillä olevan vaiheen jälkeen, sillä se vaikeuttaa käsillä olevaan tehtävään keskittymistä. Riittävyys merkitsee ajan antamisessa sitä, ettei eri aiheisiin anneta myöskään liikaa aikaa. Näin työskentely pysyy aktiivisena eikä ryhmän fokus hämärry ja keskustelu hajoa.

Työskentelylle varataan n. 2-3 tuntia ryhmän koosta ja tarkasteltavien tehtävien runsaudesta riippuen. Tarvitset fläppipaperia, ruutu- tai kopiopaperia, teippiä/nastoja/sinitarraa, tusseja ja kuulakärkikyniä, punaisia, keltaisia ja vihreitä tarralappuja.

  1. Tehkää seinälle viikkokalenteri esim. fläppipapereille (yhdelle maanantai, seuraavalle tiistai jne.) siten, että kukin päivä on jaettu neljään n. kahden tunnin mittaiseen moduuliin (esim. klo 8:00-10:00, 10:00-12:00 jne.).
  2. Merkitkää jokaisen päivän kohdalle erinäiset tehtävät, jotka sijoittuvat moduuleihin. Viikot eivät ole identtisiä: pyrkikää kuvaamaan keskimääräinen viikkonne mahdollisimman laajasti niin, että todelliset tehtävänne tulevat lopulta arvioiduiksi.
  3. Kun tehtävät on merkitty kalenteriin aikataulutetusti, jokainen kirjoittaa keltaisille tarralapuille kunkin toiminnon kohdalle sen tavoitteita niin monta kuin keksii annetun ajan puitteissa. Tämän tehtävän aikana ei keskustella vaan ainoastaan kirjoitetaan. Tavoitteena on, että jokainen ehtii kirjoittaa yhden keltaisen lapun kunkin toiminnon kohdalle.
  4. Purkukeskustelu I: Kysytään ja keskustellaan yhteisesti, minkälaisia tavoitteita eri toiminnoille nimettiin ja mitä ideoita niistä syntyi tähän mennessä. Voidaan myös havainnoida, jäivätkö jonkin tietyn toiminnon tavoitteet vähäisemmiksi tai nimettiinkö niitä keskimääräistä enemmän joillekin toisille toiminnoille. Mistä nämä kertovat? Tälle keskusteluvaiheelle ei tarvitse antaa enempää aikaa kuin kork. 10 minuuttia.
  5. Tässä työskentelyvaiheessa ei keskustella vaan kirjoitetaan. Ensin ryhmä tutustuu eri toiminnoille nimettyihin tavoitteisiin ja sen jälkeen kukin kirjoittaa vihreille tarralapuille, mitkä toiminnolle asetetut tavoitteet toteutuvat nykymuodossaan hyvin ja vastaavasti punaisille tavoitteet, jotka eivät toteudu. Jokaisen olisi ehdittävä arvioida kutakin tehtävää, mutta kenenkään ei ole pakko arvioida toimintoa molemmilla lapuilla, punaisilla tai vihreillä.
  6. Purkukeskustelu II: Ensin keskustellaan yhteisesti toiminnoissa saavutettavista hyödyistä (vihreät laput). Tehdään havaintoja, minkälaisiin toimintoihin vihreät laput erityisesti painottuvat sekä keskustellaan siitä, miksi toiminnot ovat hyödyllisiä ja miten nuo hyödyt konkretisoituvat. Tämän jälkeen keskitytään punaisiin alueisiin ja valitaan jatkotyöskentelyyn 1-3 tärkeimmältä tuntuvaa toimintoa.
  7. Voit jakaa ryhmän yhtä moneen pienempään työryhmään kuin jatkotyöskentelyyn on valittu kehitettäviä toimintoja. Jos valitsette vain yhden kehittämistehtävän, jaa ryhmä 2-5:n hengen porukoihin kokonaisryhmän koosta riippuen.
  8. Kukin pienryhmä tarkastelee saamaansa kehittämistehtävää fläpeille kootun aineiston ja yhteisen keskustelunsa pohjalta. Paperille piirretään nelikenttä, jotka otsikoidaan näin: 1. Toiminnan konkreettiset tavoitteet, 2. Miten toteutuvat nyt?, 3. Mitä kehitettävä? ja 4. Muutosehdotukset. Jokainen pienryhmä luo siis konkreettiset esitykset kehittämisratkaisuiksi ja yhteiseen keskusteluun tuotaviksi. Työskentelyvaiheen kesto on 20-30 min.
  9. Purkukeskustelu III: Kukin ryhmä esittää vuorollaan toimintonsa ja sen tärkeimmät kehittämistarpeet sekä muotoilemansa ehdotukset toiminnon parantamiseksi. Kun ryhmä on esittänyt omat ehdotuksensa, muut esittävät täsmentävät lisäkysymykset ja omat ehdotuksensa. Vain sellaiset kehittämisehdotukset kirjataan muistiin, joista vallitsee riittävä yksimielisyys: ratkaisuja tehdään sopimalla, ei huutamalla omia ehtoja muiden yli. Keskustelun ohjaaja huolehtii siitä, että ehdotukset kasvavat keskusteluissa yhteisiksi sopimuksiksi siitä, miten aletaan toimia.

 Oman työn organisoinnin ja ajanhallinnan tueksi

Voit soveltaa edellä selostettua tehtävää myös oman työsi tehostamiseksi siten, että teet ensin itsellesi A3-kokoisen viikkokalenterin ja merkitset päiviisi n. 2 tunnin mittaiset moduulit.

1. Käytä kalenteriasi apuna, kun hahmottelet itsellesi kokonaiskuvan arkityöstäsi ja sen eri toiminnoista. Kirjoita kunkin toimintosi yhteyteen sen konkreettiset tavoitteet, eli vastaa itsellesi kysymykseen, miksi teen kunkin tehtäväni ja mitä pyrin niillä saavuttamaan (miten itse hyödyn tehtävästä, miten siitä hyötyvät asiakkaat, organisaatio, työyhteisö, esimies jne.).

2. Tämän jälkeen voit värikoodata eri toiminnot sen mukaan, miten hyödyllisiksi koet tehtäväsi. Älä ajattele tässä vielä sitä, miksi jokin toiminto on erityisen tuottava (vihreä) ja toinen hyödyttömän tuntuinen (punainen): merkitse tehtävät väreillä kokemuksesi eli myös tunteesi pohjalta.

3. Kun tarkastelet oman työsi kehittämistä tämän tehtyäsi, pohdi, oletko varannut tehtävillesi riittävästi aikaa, näkyykö aikasi kuluvan selkeästi joihinkin tehtäviin jopa liiallisesti (saataviin tuloksiin nähden) sekä sitä, mistä nämä voisivat johtua ja mitä ongelmille voi konkreettisesti tehdä. Kiinnitä erityistä huomiota niihin tehtäviin, joissa punainen väri korostuu ja arvioi tavoitteiden saavuttamattomuuden syitä: etkö ymmärrä tehtävän tavoitteita tai hyötyjä, käytätkö niihin suhteettoman paljon aikaa ja energiaa jne.?

4. Arvioinnissa sinun olisi saatava ote ongelman konkreettisista "juurisyistä", joista tehtävän koettu hyödyttömyys tai hankaluus johtuu. Ne löydettyäsi löydät myös ratkaisujen tason eli asiat, joita muuttamalla voit parantaa työtehokkuuttasi. Muista, että tehokkuus syntyy usein kaikista helpoimmista keinoista, joilla voit saavuttaa tavoitteesi. Etsi siis helpointa ratkaisua ja pyri eroon "paljosta turhasta".

Jos esim. jatkuvat keskeytykset häiritsevät työskentelyäsi eivätkä tehtävät tahdo edetä, yksilöi keskeytysten aiheuttajat ja tee niiden pohjalta konkreettinen suunnitelma, miten ehkäiset näiden keskeyttäjien aiheuttamia ongelmia tai ainakin lievität niitä. Jos sinua häiritsevät esim. sähköposti, some ja puhelin, rajaa aikaasi tehokkaammin niiden käytössä: mielesi ei voi keskittyä moneen asiaan kerrallaan.

Jos ja kun keskeytyksiä tulee, mieti, täytyykö kaikkien impulssien johtaa välittömään reagointiin vai voivatko asiat odottaa joskus puoli tuntia, joskus tunnin, joskus huomiseen asti. Auta muistiasi kynällä ja paperilla heti, kun asioita tulee. 

Erota asioissa oleelliset epäoleellisista - joskus on hyvä erottaa toisistaan myös hoidettavat asiat ja asiat, jotka aika hoitaa.

Priorisointi on oman työn organisoinnin ja johtamisen lähtökohta.