Muutosjohtamisen haasteita
Entä, jos meille käy hyvin?

Tuntemattomat tunteet

Suuren tuntemattoman arvoitus kiinnostaa ihmisiä aina. Usein pelkkä ajatuskin kaiken kääntävästä muutoksesta kirvoittaa mielemme mitä hurjimpiin fantasioihin. Ilmiö on tuttu myös muutosorganisaatioista, joissa suuret tunteet vellovat ja spekulatiiviset puheet edessä olevista käänteistä luovat todellisuutta, joka voi irrota herkästi realiteeteista. 

Ongelmaksi paljot puheet tekee se, että ne kuormittavat työyhteisöä ja haittaavat sen sisäistä dynamiikkaa, luottamusta, avoimuutta ja toimintakykyä. Siksi ne voivat uhata merkittävästi muutoksen onnistumista. Ihmiset voivat siis ajautua eräänlaisen "muutoskauhun" valtaan, jota he pitävät itsekin yllä.

Muutos haastaa ihmisten turvallisuuden

Olen kysynyt valmennusryhmiltäni, kumpi tuntuu heistä muutoksessa vaikeammalta, vanhasta luopuminen vai uuden omaksuminen. Vastauksissa kannatetaan usein kumpaakin vaihtoehtoa, mutta usein päädymme keskusteluun turvallisuudesta.

Kun käytäväkokouksissa spekuloidaan edessä olevilla käänteillä, ihmiset käsittelevät pikemmin turvattomuuden tunteitaan kuin varsinaisia realiteetteja. Siksi on tärkeätä sitoutua yhteisesti huhujen katkaisemiseen ja keskustella yhdessä niiden vaikutuksista työn sujumiseen ja ihmisten hyvinvointiin.

Toiseksi, johtajien on puhuttava ihmisille totta: vain asiallisella tiedolla ja avoimella keskustelulla voidaan vaikuttaa tehokkaasti "muutoskauhun" ehkäisemiseen ja katkaisemiseen. Ihmiset tarvitsevat muutoksissa asiallista tietoa ja kokemuksen siitä, ettei sitä pimitetä heiltä. 

Juuri pimittämisen tuntu uhkaa ihmisten turvallisuuden, ennakoitavuuden ja luottamuksen kokemusta. Työnantajaa, joka ei keskustele avoimesti, ei yksinkertaisesti mielletä "samalle puolelle". Dialektisen, vastakkain asettelevan suhteen muodostaminen lienee varmin tapa ajaa organisaatiomuutos kiville. Muutoksen voi visioida pienelläkin porukalla mutta se on tehtävä yhdessä.

Varaudummeko pahimpaan - vai asennoidummeko uudistamisen mahdollisuuteen?

Olen kysynyt muutospaineissa olevilta ihmisiltä myös sitä, miten ovat varautuneet siihen, jos heille käykin lopulta ihan hyvin. 

Useinkaan he eivät muista puhuneensa asioista niinkään tältä kantilta, mikä kertoo myöskin ihmisen viisaudesta: varaudumme vaistomaisesti pahimpaan selviytyäksemme siitä. Tästä reaktioherkkyydestä on ollut evoluution historiassa ihmisryhmille suurta hyötyä ja ilmiötä onkin ymmärrettävä sen luonnollisuudestaan käsin.

Harva organisaatiomuutos on kuitenkaan käytäväpuhdeidensa mittakaavat tavoittava "loppu". 


Useammin kyse on siitä, että ihmisten on hahmotettava organisaatio uudella tavalla, tunnettava sen uusien roolien merkitys, vastuut ja tehtävät sekä opeteltava muutoksen edellyttämät työtaidot. 

Usein onkin aiheellista kysyä, miten muutos kommunikoidaan henkilöstölle:

Nähdäänkö se uudistamisen ja työn parantamisen mahdollisuutena vai puhutaanko se jo lähtökohtaisesti suureksi vaikeudeksi? Mikä on siis se tunneviesti, mikä muutoksessa halutaan ihmisille välittää? Inhimillisessä vuorovaikutuksessa ei ole merkitystä vain sillä, mitä sanotaan vaan myös sillä, miten sanotaan.

Muutoksen johtaminen perustuu hyvään kommunikointiin

Organisaatiomuutosta, jonka merkityksestä ei saa selvää tai sen edellyttämiä taitoja ei hallita, ei kannata tehdä lainkaan. Toisaalta, sellaisiakin yritetään tehdä.

YTT Leena Ruopsa osoitti väitöstutkimuksessaan (Kerrottu identiteetti organisaatiomuutoksen kontekstissa, Oulun yliopisto, 2016) organisaatiomuutosten epäonnistuvan n. 70-prosenttisesti. Niiden yleisimmäksi epäonnistumisen syyksi Ruopsa totesi sisäisen vuorovaikutuksen puutteet.

Kun työntekijöitä ei ole kuultu riittävästi, avoin, reflektiivinen keskustelu on jäänyt kokonaan käymättä. Kun muutoksen konkretiaa ei ole kyetty kommunikoimaan selvästi, organisaatiomuutoksen kokonaiskuva jää kaikille hahmottomaksi. Silloin onnistuvan muutosjohtamisen edellytykset puuttuvat täysin.

Kun muutosta tehdään tosissaan ja sitä johdetaan järkevästi, suunta ja tarkoitus ovat itsestään selviä. Siksi ne osataan myös kommunikoida selkeästi ja vastata samalla ihmisten luontaiseen ennakoitavuuden tarpeeseen.

Muutosvastarinta velloo - muutoskritiikki rakentaa

Erota muutosvastarinta ja asiallinen muutoskritiikki toisistaan. Muutosvastarinnalla tarkoitan tunteenomaista ja itseään toistavaa torjuntaa, joka on esiintyessään taipuvaista valtaamaan mahdollisimman suuren osan yhteisestä keskustelusta. Näin muutosvastarinta estää muutoksen etenemistä.

Muutosvastarinta voi aiheutua muutoksen pelosta ja epävarmuudesta mutta siinä vellominen on omiaan "myrkyttämään" koko työyhteisön ilmapiiriä jai luomaan siihen ahdistunutta, vastakkainasettelevaa tunnelmaa. Tunteille on aikansa ja paikkansa, mutta sille ei tarvitse antaa liiaksi "ohjelma-aikaa" tilanteista, joissa on tarkoitus rakentaa oikeita ratkaisuja muutoksen tekemiseksi.

Älä sekoita muutoskritiikkiä tähän! Todellinen, itsensä perusteleva kritiikki vahvistaa muutosta, ei heikennä sitä.

Kriittinen ajattelija osaa usein kysyä asioita, joita muutosintoisimmat uudistajat eivät tule hoksanneeksikaan. Muutoksia ei tehdä kestävästi ilman perusteellista harkintaa ja asioiden monikulmaista arviointia. Muutoskriittiset saattavat jopa pelastaa muutoksen varsinkin, jos se on kommunikoitu puolivalmiina, epämääräisenä ideana ihmisille, joiden on ymmärrettävä muutoksen konkretia.

Järki testaa muutosvision ja -strategian todellisen merkityksen. Muutoksissa tarvitaan järkeä vielä intoakin enemmän, sillä toimivat ratkaisut tekevät työstä innostavaa vielä silloinkin, kun muutos kasvaa organisaation arjeksi. 

Tavallisesti se käy hyvin nopeasti, kun muutos on johdettu onnistuneesti maaliin.